自我評估歷程會通往一項計畫,簡要總結了組織目的與未來方向。這份計畫包含了使命、願景、目的、目標、行動步驟、預算,以及評價。如今該是重申或改變使命,以及設定長程目的的時刻。記住,每一項使命宣言都必須反映出三件事:機會、能力與承諾。它得回答以下問題:我們的目的是什麼?我們為什麼要做我們正在做的事?最終我們希望別人記得的是什麼?使命超越今日,卻能引領今日,指導今日。它提供組織設定目的與調度資源的架構,以便完成正確之事。

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為了推動使命,必定得在今日有所作為,且為明日訂出具體目標。然而,做計畫並非擘畫未來。嘗試那麼做是愚蠢的,因為未來是無法預期的。面對不確定的情勢,做計畫是定義出你「想要」去的特定地點,以及你打算如何抵達那個地方。做計畫不能用事實取代判斷,也無法用科學替代領導。它認可分析、勇氣、經驗、直覺,甚至是預感的重要性。它是責任,而不是技術。最困難的挑戰是同意該機構的目的,亦即根本的長程方向要達成共識。目的要能支配一切,且數量要少。如果你有五個以上的目的,等同於沒有半個目的,因為你同時間得做太多事了。目的能決定資源該集中何處以追求成果,也就是組織認真看待成功的標記,變得非常清楚。目的源自使命,讓組織瞄準它必須去的地方,累積力量,善用機會,最後描繪出你嚮往的未來。

新北 燒烤願景聲明是計畫的一個選項,它描述組織達成目的且完成使命時的未來景象。之前杜拉克基金會的願景是成就「一個認可社會部門是創造健全社群、改善生活品質的主導力量的社會」。我曾和許多深受這些充滿理想與詩意的聲明大大鼓舞的團體共事,但也有人會說:「嘿,先別得意忘形。」但如果願景聲明無論是一句話或一整頁,能讓計畫變得生動有趣,當然可以把它納入。以使命與長程目的為主軸,是整合較短期利益的唯一方法。接著,管理者可以不時自問:「這一項目標會引導我們走向基本的長遠目的,還是會讓我們離題、轉向,忘卻原有的標的?」奧古斯丁曾說:「人禱告奇蹟的發生,但還是得努力求取成果。」你的計畫會引導你努力求取成果。它會將意圖轉化成行動。目標是具體且可?量的成就水準,它推花蓮 必買動組織朝目的前進。在組織中,執行長負責擬訂目標、行動步驟,以及隨後的詳細預算。董事會絕不可以在戰略規畫的層次上採取行動,也不要干涉管理階層靈活地實現組織目的的能力。管理階層則得為目標、行動步驟、預算及成效負起責任。(摘自本書P155~P159)(工商時報)2018台中年菜外帶




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