自我評估歷程會通往一項計畫，簡要總結了組織目的與未來方向。這份計畫包含了使命、願景、目的、目標、行動步驟、預算，以及評價。如今該是重申或改變使命，以及設定長程目的的時刻。記住，每一項使命宣言都必須反映出三件事：機會、能力與承諾。它得回答以下問題：我們的目的是什麼？我們為什麼要做我們正在做的事？最終我們希望別人記得的是什麼？使命超越今日，卻能引領今日，指導今日。它提供組織設定目的與調度資源的架構，以便完成正確之事。

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為了推動使命，必定得在今日有所作為，且為明日訂出具體目標。然而，做計畫並非擘畫未來。嘗試那麼做是愚蠢的，因為未來是無法預期的。面對不確定的情勢，做計畫是定義出你「想要」去的特定地點，以及你打算如何抵達那個地方。做計畫不能用事實取代判斷，也無法用科學替代領導。它認可分析、勇氣、經驗、直覺，甚至是預感的重要性。它是責任，而不是技術。最困難的挑戰是同意該機構的目的，亦即根本的長程方向要達成共識。目的要能支配一切，且數量要少。如果你有五個以上的目的，等同於沒有半個目的，因為你同時間得做太多事了。目的能決定資源該集中何處以追求成果，也就是組織認真看待成功的標記，變得非常清楚。目的源自使命，讓組織瞄準它必須去的地方，累積力量，善用機會，最後描繪出你嚮往的未來。

新北 燒烤願景聲明是計畫的一個選項，它描述組織達成目的且完成使命時的未來景象。之前杜拉克基金會的願景是成就「一個認可社會部門是創造健全社群、改善生活品質的主導力量的社會」。我曾和許多深受這些充滿理想與詩意的聲明大大鼓舞的團體共事，但也有人會說：「嘿，先別得意忘形。」但如果願景聲明無論是一句話或一整頁，能讓計畫變得生動有趣，當然可以把它納入。以使命與長程目的為主軸，是整合較短期利益的唯一方法。接著，管理者可以不時自問：「這一項目標會引導我們走向基本的長遠目的，還是會讓我們離題、轉向，忘卻原有的標的？」奧古斯丁曾說：「人禱告奇蹟的發生，但還是得努力求取成果。」你的計畫會引導你努力求取成果。它會將意圖轉化成行動。目標是具體且可?量的成就水準，它推花蓮 必買動組織朝目的前進。在組織中，執行長負責擬訂目標、行動步驟，以及隨後的詳細預算。董事會絕不可以在戰略規畫的層次上採取行動，也不要干涉管理階層靈活地實現組織目的的能力。管理階層則得為目標、行動步驟、預算及成效負起責任。（摘自本書P155～P159）(工商時報)2018台中年菜外帶




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